Heijunka dalam Penjadwalan Produksi

 Artikel "Heijunka dalam Penjadwalan Produksi" ini kami ambil dari tulisan Eris Kusnadi semoga bisa menambah wawasan para pemabaca :
Ohno (1988) : “The slower but consistent tortoise causes less waste and is  much more desirable than the speedy hare that races ahead and then stops occasionally to doze” (Liker, 2004, Chap.10)

Keunggulan filosofi Jepang diumpamakan seperti perlombaan antara kelinci dan kura-kura. Ohno membuat cerita: kura-kura yang lamban namun konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dan jauh lebih diinginkan daripada kelinci yang cepat dan unggul dalam perlombaan dan kemudian berhenti karena adakalanya mengantuk (Liker, 2004, chap. 10).

Ini merupakan suatu ilustrasi prinsip perataan (leveling) di mana beban kerja diratakan demi kesinambungan (konsistensi kura-kura) dengan tanpa melihat variasi pesanan (kecepatan kelinci). Ohno kemudian melanjutkan ceritanya bahwa Toyota Production System (TPS) hanya dapat direalisasikan jika semua orang menjadi kura-kura yang lamban dan mantap daripada lari cepat dan tersentak-sentak seperti kelinci, seperti pada sistem produksi tradisional.

Tujuan TPS adalah membangun sistem yang ramping (lean), hal itu dapat diusahakan dengan memproduksi barang tepat ketika diinginkan pelanggan, just-in-time (JIT)! Namun, permintaan pada kenyataannya sangat sulit diprediksi dan pesanan aktual umumnya bervariasi dari waktu ke waktu. Misal kita membuat produk karena adanya pesanan dan jumlah pesanan tersebut besar, mungkin kita membuat produk dengan jumlah yang besar untuk satu periode yang menyebabkan pekerja dan peralatan harus bekerja keras dan berakibat pada tingginya risiko. Kemudian pada periode berikutnya, jumlah pesanan kecil maka pekerjaan menjadi sedikit dan peralatan menjadi kurang bermanfaat (underutilized). Kita juga tidak tahu berapa banyak material yang harus dipesan sehingga terpaksa harus menumpuk material.

Produksi berdasarkan pesanan tidak menjamin suatu sistem yang ramping. Seperti uraian di atas, cara tersebut justru menimbulkan kondisi yang tidak teratur (mura) yang akhirnya memunculkan beberapa pemborosan atau “muda” (e.g. lembur, persediaan, biaya ekspres pasokan/ pengiriman, stress pekerja, etc.). TPS menyiasati hal tersebut dengan meratakan beban dan tidak selalu memproduksi berdasarkan pesanan. Konsep ini dikenal sebagaiheijunka; yang berdasarkan uraian di atas, dapat diartikan sebagai distribusi pemerataan volume produksi dan baurannya.

Dalam bahasa Inggris, heijunka memiliki dua arti berbeda, tetapi saling berhubungan. Yang pertama adalah: leveling of production by volume yang berarti perataan volume atau jadwal produksi, selanjutnya dalam bahasan ini akan disebut production leveling. Dan kedua, leveling production by product type or mix yang berarti perataan tipe atau bauran produk dalam jadwal produksi, selanjutnya dalam bahasan ini akan disebut product leveling. Hubungan keduanya dapat tergambar pada penjelasan teknis masing-masing, yang akan dibahas pada bab selanjutnya.

I. Production Leveling

JIT yang ideal adalah sangat sulit karena respon yang benar-benar JIT untuk fluktuasi permintaan pelanggan dapat mengakibatkan terjadinya lembur (bila fluktuasi naik) atau waktu menganggur (bila fluktuasi turun). Selain itu, jadwal produksinya dapat membuat pekerja stress. Production leveling mencoba mengatasi masalah ini. Sebagai ilustrasi, berikut suatu contoh produksi JIT dan production leveling (Tabel 1):

Tabel 1
JIT versus Production Leveling

Dari Gambar 1 diketahui bahwa ciri-ciri JIT, diantaranya:

1. memenuhi permintaan pelanggan tepat ketika ada permintaan (just-in-time);
2. mengurangi persediaan barang jadi (finished goods);
3. jadwal kerja tidak dapat diramalkan; dan
4. pemasok yang berada di hulu (upstreams) harus mempunyai variabilitas yang tinggi demi memenuhi variasi permintaan pelanggan.

Dan, ciri-ciri production leveling, diantaranya:

1. memenuhi total permintaan pelanggan berdasarkan periode production leveling yang ditentukan (pada kasus di atas dalam mingguan);
2. persediaan barang jadi (finished goods) dibuat untuk periode jangka pendek yang memiliki permintaan tinggi;
3. jadwal kerja dapat diramalkan; dan
4. kestabilan produksi ditransmisikan keseluruh rantai pasokan (supply chain) untuk mengurangi persediaan pemasok.

II. Product Leveling

Ukuran produksi yang besar dari produk yang sama memang dapat mereduksisetup time (waktu penyiapan peralatan, etc.) dan changeover time (waktu pergantian sistem, produk, etc.), tetapi umumnya mengakibatkan: (a) waktu tunggu operasi (lead time) yang panjang, (b) pembengkakan persediaan, (c) kemungkinan cacat produk yang besar, dan (d) waktu menganggur (idle time) dan lembur yang berlebihan.

Apabila suatu produk lebih dari satu tipe maka product leveling adalah cara kritis untuk menghindari akibat-akibat di atas, sebagai ilustrasi lihat Gambar 1.

Gambar 1. Batching versus Product Leveling

Untuk memudahkan pemahaman teknisnya, kita akan menggunakan suatu contoh kasus sederhana, yaitu sebagai berikut:

Suatu pabrik akan memproduksi:

• Produk X sebanyak 1.000 unit per bulan,
• Produk Y sebanyak 600 unit per bulan, dan
• Produk Z sebanyak 400 unit per bulan.

Waktu kerja = 8 jam (28.800 detik) dalam sehari, 5 hari dalam seminggu, dan 20 hari dalam sebulan.Produksi harian = (1.000 + 600 + 400) ÷ 20 hari = 100 unit per hari.

Waktu untuk membuat 1 unit produk = 28.800 detik ÷ 100 unit per hari = 288 detik per unit.

Berikut langkah-langkah teknis product leveling:

2.1 Pendekatan Pertama: Perencanaan Tradisional

Pendekatan umum dalam produksi massal adalah mengoptimalkan penggunaan sumber-sumber daya dan mencoba skala penghematan dengan ukuran produksi sangat besar karena ukuran besar berakibat pada waktu kechangeover lama sehingga banyaknya changeover minimal.

Praktek umum lain adalah memulai bulan dengan rangkaian produksi yang panjang dan membiarkan rangkaian produksi yang pendek di akhir bulan. Ini terjadi oleh karena adanya kepercayaan bahwa rangkaian yang lebih besar adalah penting dan tidak memiliki risiko gangguan.

Gambar 2 memperlihatkan jadwal produksi (kasus produk X, Y, dan Z) dengan menggunakan pendekatan tradisional. Tampak bahwa produk Y dan Z tidak memiliki persediaan (out of stock) pada minggu ke-1 dan minggu ke-2. Apabila pelanggan memesan:

• 1 unit X,
• 1 unit Y, dan
• 1 unit Z

pada hari pertama pada bulan itu maka pelanggan harus menunggu produk Z diselesaikan (±17 hari kerja). Sebagai ukuran (untuk perbandingan), kita menggunakan rasio usable time per total time, yaitu:

(Usable time) ÷ (Total time) = (3 tipe x 288 detik per unit) ÷ (17 hari x 28.800 detik) = 0,18%.

Gambar 2. Once a Month Production (Unleveled)

2.2 Perbaikan Pertama: Basis Mingguan

Jika suatu perbaikan sistem dilakukan sehingga jadwal produksi dapat diratakan ke dalam basis mingguan maka pelanggan cukup menunggu 5 hari (lihat Gambar 3).

Rasio usable time per total time adalah: (3 x 288) ÷ (5 x 28.800) = 0,60%.

Gambar 3. Once a Week Production

2.3 Perbaikan Lanjutan: Basis Harian

Bayangkan apabila suatu perbaikan lagi dapat dilakukan sehingga kita dapat meratakan jadwal produksi ke dalam basis harian maka pelanggan hanya cukup menunggu satu hari (lihat Gambar 4).

Rasio usable time per total time adalah: (3 x 288) ÷ (1 x 28.800) = 3%.

Gambar 4. Once a Day Production

2.4 Mencari Pola atau Sekuen Product Leveling

Dalam sistem TPS, pelanggan biasanya meminta pengiriman lebih dari satu kali dalam sehari, tujuannya adalah untuk meminimalkan persediaan. Seandainya terdapat permintaan harian pelanggan sebesar 100 unit per hari, mungkin pelanggan akan meminta dikirim 10 unit sebanyak 10 kali pengiriman dalam sehari (sesuai jadwal yang telah disepakati).

Oleh karena itu, perbaikan waktu diperlukan untuk mempertahankan pasar dan memperoleh fleksibilitas, caranya adalah dengan membagi batchmelalui pencarian suatu sekuen atau pola rangkaian/susunan produk yang sesuai untuk jangka waktu yang lebih kecil (harian atau lebih kecil lagi) kemudian sekuen ini akan diulang terus sampai keseluruhan permintaan (bulanan) tercukupi. Hal ini berarti mencari suatu kompromi antara ukuranbatch minimum, sisi biaya, dan upaya changeover dan skala penghematan batch besar. Konsep product leveling sangat relevan bagi lingkungan manufaktur repetitif seperti ini (TPS). Berikut akan diterangkan bagaimana langkah-langkah teknisnya:

Tahap 1: menentukan total minimum unit dalam sebuah sekuen produk pada satu sekuen waktu (total minimum number of units in a sequence to the sequence time). Berikut langkah-langkahnya :

Tahap 1.1: menentukan product cycle time, yaitu sebagai berikut:

• CT Produk X: 28.800 detik ÷ 50 unit per hari = 576 detik per unit
• CT Produk Y: 28.800 detik ÷ 30 unit per hari = 960 detik per unit
• CT Produk Z: 28.800 detik ÷ 20 unit per hari = 1.440 detik per unit

Tahap 1.2: menentukan pacu kerja atau takt time (TT) penyelesaian satu unit produk.

• Jumlah produk yang diproses dalam sehari = 50 + 30 + 20 = 100 unit.
• TT = 28.800 ÷ 100 = 288 detik per satu unit.

Artinya, satu unit ini merepresentasikan 0,5 unit X; 0,3 unit Y; dan 0,2 unit Z (288 detik ÷ CT Produk).

Tahap 1.3: menentukan ukuran sekuen minimum. Apabila manufaktur menyediakan waktu 1.745 detik untuk satu kali sekuen, maka:

• Ukuran sekuen = 1.745 ÷ 288 = 6 unit, dengan kombinasi 3 unit X, 2 unit Y, dan 1 unit Z.
• Ukuran sekuen 6 unit akan diulang: 28.800 detik ÷ 1.745 detik = 16,5 kali.

Tahap 2: penjadwalan, caranya adalah menempatkan X, Y, dan Z pada satu sekuen secara merata. Berikut caranya:

Tahap 2.1: tempatkan X (3 unit) terlebih dahulu, diusahakan penempatan berselang-seling:

Tahap 2.2: sel yang masih kosong diisi dengan Y kemudian Z:

Tahap 2.3: sekuen di atas akan diulang 16,5 kali (lihat Gambar  5).

.

Gambar 5. Product Leveling (Leveled)

Dengan cara ini, pelanggan hanya menunggu ±29 menit (1.745 detik atau 0,06 hari) untuk memperoleh produk dari masing-masing tipe.

Rasio usable time ÷ total time adalah: (3 x 288) ÷ (0,06 x 28.800) = 49,51%.

Dalam prakteknya, penempatan pesanan/ kanban di heijunka box adalah ditentukan konsumen, tetapi dengan tetap mempertimbangkan pemerataan beban kerja.

III. Penutup

Dengan heijunka, semua pelanggan–siapapun dia dan berapa pun jumlah pesanannya–akan selalu diperhitungkan (berapa pun jumlah pesanan akan selalu ada dalam periodisasi yang lebih pendek). Hal ini menjaga kesinambungan rantai pasok dan memberikan pelayanan yang lebih baik sehingga semua pelanggan merasa terpuaskan dan tidak akan pindah ke perusahaan lain.

Heijunka membuat stabilitas (ketenangan) dalam proses manufaktur. Tanpa heijunka, perusahaan dan mitra anda tidak akan tenang dan tersenyum seperti ini!

Rujukan:

Jishuken-SW Internal ( Standart Worked )

Belajar Jishuken , membuat SW , TSK, TSKK , Yamazumi

Jishuken standart work from Ari Tri Purnanta

Mengapa Jishuken dibuat dan dirancang ?

Mengapa Jishuken dirancang , berikut apa kata mereka para Leader pendiri JISHUKEN berbicara :

“The priority should be in the order of the customer,then the dealer,and lastly the manufacturer“

"Prioritas harus dalam urutan pelanggan, maka dealer, dan terakhir produsen"
Shotaro Kamiya ,President Toyota Motor Sales Company

“Observe ! without pre-conceptions and with blank mind . repeat “Why” 5 times to every matter“.

"Perhatikan! tanpa pra-konsepsi dan dengan pikiran kosong. ulangi "WHY" 5 kali untuk setiap hal ".
Taiichi Ohno…The Man…

“Turning adversity inti advantage , Avoid direct competition when weak, collaborating with competitors,laepfrogging competition ( lexus & hybrid ), winning without competition”

"Menghidupkan keuntungan kesulitan inti, Hindari persaingan langsung ketika lemah, bekerja sama dengan pesaing, laepfrogging kompetisi (lexus & hybrid), menang tanpa persaingan"
Sun Tze’s art of war ( the philosophy )

“bold Ideas & careful action”

"Ide berani & tindakan hati-hati"
Kiichiro Toyoda

Slow start fast implementation
1.leadership commitment to long term audacious goal
2.Make decision slowly by consensus
3.Th roughly considering all options
4.Implement decision rapidly

Respect your extended network of partners.
1. Find solid partners and grow together to mutual benefit in the long term
2.Partnering with suppliers and maintaining internal capabilty
3.Partners selected on basis of past relationship and proven performance … not price!
4.Sharing of sensitive information

Developing people & team that follow company’s phylosophy
1.Careful hiring
2.Rump Up gradually and systematically
3.In calculate philoshopy , values & culture (TPS) before empowerment.

Kaizen Mindset
1.Deliver customer value
2.Reduce waste (MUDA)
3.Aim for perfection
4.Presumption in imperfection
5.Do what we can do , do with what we have , and do it right now.
6.Kaikaku … Radical improvement
7.Kaizen … continuous incremental improvement…

Lambat mulai implementasi yang cepat
1.leadership komitmen untuk tujuan berani jangka panjang
2.Make keputusan perlahan melalui konsensus
3.Th kasar mempertimbangkan semua opsi
4.Implement keputusan cepat
Hormati jaringan mitra.
1. Cari mitra yang solid dan tumbuh bersama-sama untuk saling menguntungkan dalam jangka panjang
2.Partnering dengan pemasok dan memelihara capabilty internal yang
3.Partners dipilih atas dasar hubungan masa lalu dan kinerja terbukti ... bukan harga!
4.Sharing informasi sensitif
Mengembangkan orang & tim bahwa perusahaan itu mengikuti filosofi
1.Careful mempekerjakan
2.Rump Up secara bertahap dan sistematis
3.In menghitung filosofi, nilai-nilai budaya & (TPS) sebelum pemberdayaan.
Kaizen Mindset
1.Deliver nilai pelanggan
2.Reduce limbah (MUDA)
3.Aim untuk kesempurnaan
4.Presumption dalam ketidaksempurnaan
5.Do apa yang bisa kita lakukan, lakukan dengan apa yang kita miliki, dan melakukannya sekarang.
6.Kaikaku ... peningkatan Radikal
7.Kaizen ... perbaikan inkremental terus menerus ...

“please talk to us about your problems so we can all work on them together “

"Silahkan berbicara dengan kami tentang masalah Anda sehingga kita semua dapat bekerja pada mereka bersama-sama"
Fujio Cho…

“People don’t go to Toyota to “WORK”, they go there to “THINK”.

"Orang-orang tidak pergi ke Toyota untuk" BEKERJA ", mereka pergi ke sana untuk" BERPIKIR ".
Taiichi Ohno

“Toyota’s factory only looks like a car factory,it’s really big brain,a kind of laboratory focused on one single mission : how to produce car better“
the “FC”

Quite work at Toyota : Every single departement, every single day by workers themselves (Jishuken) …nothing special .. ( gurus..consultant .. special groups… ) ..nothing special make the special …

“Standards are there to be change “

"Pabrik Toyota hanya terlihat seperti sebuah pabrik mobil, itu benar-benar otak besar, semacam laboratorium terfokus pada satu misi tunggal: bagaimana untuk menghasilkan mobil yang lebih baik"
yang "FC"
Cukup bekerja di Toyota: Setiap departemen tunggal, setiap hari oleh para pekerja sendiri (jishuken) ... tidak ada yang istimewa .. (Gurus.. Konsultan .. kelompok khusus ...) .. tidak ada yang istimewa membuat khusus ...
"Standar yang ada untuk menjadi perubahan"
Yohio shima Director , Toyoda machine works

1.Standards are created by individuals performing the role
2.Standards are dynamic, and not everything get standardized
3.A Standard is similarly an established best known method or practice followed until better ways is discover, tested and accepted.

1.Standards diciptakan oleh individu melakukan peran
2.Standards bersifat dinamis, dan tidak semuanya mendapatkan standar
3.A Standar juga sama metode paling dikenal mapan atau praktek diikuti sampai cara yang lebih baik adalah menemukan, diuji dan diterima. 

“In the pool, I will think about doing strokes. every time I doing stroke , I think about where my hand is.”

"Di kolam renang, saya akan berpikir tentang melakukan stroke. setiap kali saya melakukan stroke, saya berpikir tentang di mana tangan saya. "
-Jim Press , President . Nort American sale Toyota.

“When I am mowing the grass , I am trying different turns to see if i can do it faster”

"Ketika saya memotong rumput, saya mencoba ternyata berbeda untuk melihat apakah saya bisa melakukannya lebih cepat"
-Howard artriz..

ME DE MIRU KANRI…( Visual Control)

Mide miru kanri” artinya visual kontrol … atau di PT. Kyoraku sering kita kenal denga Meiruka ,berikut dibawah ini adalah hasil karya para jishuken maniac yang merupakan alat bantu penyokong berjalannya implementasi sistem dalam kegiatan TPS Jishuken… untuk teman2 jisuken .. arigato gosaimasu…:

1.Heijunka Post :

2.Address Display:

3.Kanban

4.Driver control board….( alat yang paling dibenci sopir..wkkk.. ngga bisa ngetem lagi bro!)

5.Keepin Information:

6.Loading Instruction Board

7.Production Store

8.Shipping Preparation Area:

9.Stagging Control Board

10.Shipping Progress Control Board

11.Trolley

12.Truck & Kanban Diagram

13.Waiting Post

Diatas adalah karya para teman2 yang sudah belajar jishuken  lebih dulu , para senior lah. mereka yang mengaplikasikan jishuken yang membutuhkan kombinasi kesabaran, ketelitian, kerja keras.. kadang kadang mengakibatkan insomnia …... tapi semua kerja keras dan kesungguhan mereka untuk membuat hasil karya diatas pantas diacungi jempol dan wajib kita tiru dan aplikasikan di pabrik kita tercinta PT.Kyoraku BI.

JIDOUKA

Jidouka adalah pilar kedua dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM .. arti bahasanya dari negeri para samurai ini adalah OTOMATISASI .. tapi kalau dilihat dari tulisan ” kanjinya” ternyata artinya lebih dari sekedar otomatisasi karena mengandung beberapa makna didalamnya yang kurang lebih ( sorry belum tentu tepat ) .. mesin yang memiiki kecerdasan manusia..prinsip JIDOUKA di mulai ketika ditemukannya mesin pintal otomatis oleh SAKICHI TOYODA , dimana alat ini akan berhenti bekerja secara otomatis bila ada benang yang terputus yang akan mengakibatkan sebuah alat khusus yang di pasang sebagai ” sensor ” akan terjatuh dan menghentikan mesin secara otomatis..Jadi Prinsip dari jidouka adalah proses akan terhenti dengan segera ketika terjadi masalah akibat ketidak normalan dan menghindari “membuat dan mengalirkan” produk NG ( No Good).. dalam perkembangannya proses juga akan berhenti setelah seluruh proses selesai dikerjakan dan kemudian memberikan peringatan atau ” nada panggil” ( Ingat Ilustrasi mesin cuci.. dalam uraian TPS History..)

APA Yang dimaksud ABNORMALITY / KETIDAKNORMALAN dalam Jidouka ???
>>> Segala sesuatu yang “BERJALAN TIDAK SEPERTI BIASANYA ” disebut Abnormality …
” BERJALAN TIDAK SEPERTI BIASANYA ” ini bisa di ketahui bila segala sesuatunya sudah di bakukan sebagai standard.. jadi itulah fungsi utama dari standarisasi .. yaitu untuk mengetahui apakah ada penyimpangan yang terjadi bila proses dilakukan sesuai standard .. sehingga nantinya standard operasi yang sudah dibuat merupakan referensi dari sebuah perbaikan yang akan dilakukan untuk meningkatkan Qualitas atau Menurunkan Biaya , dll ..guna mencapai tingkat effisiensi yang lebih baik secara berkelanjutan (KAIZEN) .. karena dengan adanya standard operasi maka kita akan mudah menemukan apa yang dikenal dengan “MUDA” ..atau pemborosan yang terjadi dalam proses .. contoh pemborosan akibat barang reject .. atau pemborosan akibat produksi yang berlebih dll.

INGAT Standard Operasional Prosedure hanyalah sebuah catatan kegiatan yang biasa dan harus dilakukan sampai ada perubahan atau perbaikan terhadap standard itu sendiri (jadi S.O.P bukanlah sebuah kitab suci perusahaan yang seumur hidup perusahaan tidak pernah berubah..).

jadi jidouka pada dasarnya menekankan kepada sebuah kerja mesin yang otonom atau mandiri dikarenakan memiliki “kecerdasan” dalam menghasilka produk berkualitas sesuai standard dan menghindari membuat produk yang mengalami penyimpangan / abnormal / reject.
 lanjuuut.

JIDOUKA .. dalam pelaksanaannya berpengaruh pada peningkatan qualitas produk..contoh implementasinya adalah sbb.:

Selain Pokayoke .. pada saat proses produksi pada ban berjalan juga di kenal“ANDON” yaitu sebuah alat yang memberikan otoritas besar pada operator untuk menghentikan proses bila terjadi ketidak noermalan ..sehingga timbul methode “STOP, CALL, WAIT” dimana operator akan menarik andon untuk menghentikanproses >>> andon otomatis akan menginformasikan kepada kepala regu atau atasan terkait untuk datang ke area bermasalah >>> sementara Operator akanmenunggu perintah selanjutnya dari atasannya..

dan untuk mengembangkan Sense Of Belonging dari operator maka operator di beri arahan yang jelas mengenai sebuah prinsip dari proses produksi ..dimana setiap operator adalah supplier dari proses didepannya tetapi juga merupakan pelanggan dari proses sebelumnya sehingga di kenal istilah “NEXT PROCESS IS CUSTOMER” dan juga prinsip bahwa “EVERY OPERATOR IS AN INSPECTOR” sehingga qualitas setiap produk yang akan dibuat merupakan tanggung jawab si operator sendiri ..sehingga untuk mensosialisasikan prinsip prinsip diatas sangat mudah di jumpai di perusahaan jepang di Indonesia menggunakan semboyan ” TIDAK MENERIMA BARANG NG, TIDAK MEMBUAT BARANG NG DAN TIDAK MENERUSKAN BARANG NG” .. semua methoda dan segala bentuk usaha diatas akan mengalir dan bermuara pada prinsip yang merupakan penunjang utama dari JIDOKA yaitu ” BUILD IN QUALITY”….menuju satu harapan besar tercapainya “HIGH QUALITY PRODUCT WITH LOW PRODUCTION COST…

Dibawah ini adalah video youtube dari  Mr.Taiichi Ohno , beliaulah yang kita bicarakan sebagai salah satu konseptor jidouka .. kalau ada yang bisa menerjemahkannya akan saya doakan panjang umur dan murah rejeki …soalnya cuma bisa nangkep beberapa kata saja ..  gue cuma suka wajahnya keliatan semangat & optimis walau usianya sudah cukup tua….

Motivasi dan Inspirasi Belajar Jishuken

Salam Perubahan .. inspirasi saya membuat  blog ini karena mungkin suatu saat nanti banyak yang nyari source mengenai Toyota Production System Jishuken … sebenarnya banyak hal mengenai TPS Jishunken yang merupakan program “Mission Imposible” bagi sebagian orang , mungkin membuat sebagian orang bertanya tanya pula  apa benar diperlukan sebuah program ambisius seperti TPS dan apa manfaatnya  bagi perusahaan mereka .. sesungguhnya dapat dilihat bahwa keinginan Toyota untuk memperkuat suppliernya dalam TPS adalah sebuah cara membangun lingkungan bisnis yang sehat bagi perkembangan industri otomotif secara umum dan tentunya secara khusus adalah perusahaan Toyota sendiri  ..  dengan supplier yang ” sehat” secara system maka akan terbangun synergy yang kuat sehingga akan mendukung sebuah produk yang kompetitive baik dari segi Kualitas , kuantitas  dan harga .. Biaya programnya mahal ga broer ??? … relatif juga karena sesungguhnya yang dilakukan adalah sebuah bentuk crash program dimana team akan bekerja dalam waktu singkat dan akan menemukan pemborosan dalam proses di perusahaan tersebut dan meluncurkan terobosan dengan  ide ide gila mereka .. dilihat dari jauh memang sulit  .. tapi bila TPS jishuken dijalankan maka  Cost Reduction sebesar 2 milyar rupiah sebulan pada Production cost  adalah hal yang sangat mungkin terjadi setelah program TPS Jishuken ini di lakukan di sebuah perusahaan tersebut ( kaya’  kampanye aje … ayo di juall dijual…)  … dan itu sudah terbukti di beberapa perusahaan yang di obrak abrik oleh team TPS Jishuken yang rada rada maniak dengan ide ide gilanya …saya bekerja cukup lama di perusahaan jepang dengan gaya managementnya yang “Khas” di barengi dengan sejublek info tentang TPS toh masih saja jadi fresh graduated bila berhadapan dengan kasus kasus baru .. jadi blog ini di buat memang untuk berbagi .. jadi kalo ada yang mau ngirim info tambahan .. wah senangnya… ayo implementasikan TPS … smoga langkah kedepan dibukakan jalan mencapai sebuah perubahan , minimal pake e-kanban , masa hari gini masih Cangkem Order ….Salam Jishuken… 

TPS-Jishuken

TPS – JISHUKEN adalah sebuah program ( belajar sendiri artinya ) dimana sejumlah wakil perusahaan yang merupakan supplier Toyota di kumpulkan .. ditraining .. dan kemudian di bagi dalam beberapa Group dan wilayah .. dimana selanjutnya group ini ditugaskan bergilir ke sejumlah perusahaan yang mengirimkan perwakilannya dalam TPS-JISHUKEN untuk melakukan implementasi Prinsip dari 2 pillar TPS ( cuma dua gampang benerr kedengarannya ..) yaitu JIT dan JIDOUKA ..dan pada waktu tertentu akan diadakan audit oleh para pembesar Toyota Group untuk memberikan masukan dan perbaikan lanjutan dari hasil yang sudah diperoleh dari Implementasi TPS oleh sebuah group tadi ..

di TPS -JISHUKEN setiap peserta adalah seorang agent perubahan .. yang dituntut berpikir taktis menghadapi begitu banyak persoalan dalam sebuah rangkaian organisasi perusahaan yang menjadi “Proyeknya ” dimana setiap sisi penunjang produksi yang meliputi Quality Cost Delivery Safety Morality Productivity  merupakan sumber pemborosan yang belum terungkap.. sehingga ” debu dibawah karpet” ( biasanya di sebut MUDA / WASTE ) harus segera di buang dengan vacuum cleaner .. sapu ijuk .. sapu lidi atau dengan hidung sekalipun sebagai ide paling gila .. dimana team work adalah sebuah keharusan dan kemampuan masing masing anggota  harus diperas habis untuk mewujudkan Waste Reduction yang akan berefek langsung bagi Cost Reduction .

Dengan lingkungan kerja yang dinamis dengan pola yang edukatif dimana VISUALISASI dari “masalah” akan digambarkan secara jelas dalam beberapa Informasi visual seperti ..Flow Process Diagram untuk mengetahui secara real pergerakan aliran process sebuah produk sejak raw material sampai menjadi finish goods ..kemudian akan divisualisasikan Material and Information Flow Chart yang akan menggambarkan secara jelas ” peta  aliran informasi ” , cycle time process, stagnasi dalam process dan conveyance dalam process ..semua hasil visualisasi yang di jabarkan merupakan sebuah hasil Observasi langsung di tempatnya .. (orjep biasa bilang ” Genchi Genbutsu” ) .. dimana stop watch dan paper board adalah sahabat setia para leader & member jishuken untuk mencatat hasil observasi termasuk dijicam.. dengan referensi dari hasil observasi itulah maka  semua masalah yang ditemukan akan di jabarkan dalam sebuah lembar temuan besar untuk kemudian diajukan menjadi sebuah proposal perbaikan yang berpegang pada prinsip “HIGH QUALITY PRODUCT WITH LOW PRODUCTION COST” ..sampai pada judgement day .. para pakar TPS datang dan melakukan observasi hasil perbaikan ..( kedatangannya biasanya menimbulkan penigkatang denyut jantung dan tensi peserta Jishuken ..) .. dan kemudian keluarlah sejuta “kenapa” ” apa” “dimana” ” siapa” ” kapan ” “berapa banyak”  dlllllll.. sampai kemudian acara di closing dengan sebuah keputusan apakah project dianggap sukses sehingga para peserta bisa memulai TPS Jishuken  ke perusahaan lain atau harus menambah waktu projectnya karena dianggap belum close kasusnya ..

IMPLEMENTASI TPS JISHUKEN

TPS Jishuken project .. adalah sebuah upaya untuk mengimplementasikan 2 pillar TPS secara baik dan benar ..secara umum bisa di bagi dalam beberapa tahapan :

1.Preparation : dalam tahapan ini disiapkan SDM yang khusus di alokasikan untuk mendukung project ini dan terlepas dari kegiatan sehari hari .. SDM berasal dari berbagai departemen dan keahlian .. mulai dari Engineering , Quality Control , Produksi sampai HRD tergantung tingkat kesulitan project dan Tingginya target project yang ditetapkan..

2.Basic Training : dalam tahapan ini SDM yang telah terpilih diharuskan mengikuti training mulai dari ..sejarah TPS ..Basic Mentality .. Safety .. Quality dan Standarisasi kerja..7 pemborosan .. KAIZEN ..dll…secara kreatif didalam training juga sering di adakan simulasi mengenai TPS .. dengan banyak macam simulasi contohnya sebuah simulasi menggunakan baut dan mur untuk memberi gambaran jelas mengenai perbedaan sistem produksi Toyota melalui TPS dengan system lain misalnya PUSH SYSTEM.. dilengkapi dengan  simulasi perhitungan biaya yang akan menjelaskan mengapa TPS menghasilkan proses produksi berbiaya rendah .. simulasi ini dikenal dengan BOLT & NUT Simulation .. serta simulasi lain yang menstimulasi kreatifitas anggota team

3.Pembagian Team ..pada tahap ini anggota project akan dibagi dalam beberapa team , dimana setiap team di pimpin seorang jishuken leader ( member yang  berasal dari luar perusahaan ), seorang wakil jishuken leader dan beberapa anggota yang berasal dari beberapa departemen di perusahaan itu .sementara leader project sendiri adalah team leader dari perusahaan itu sendiri.didalam tiap team sendiri akan terbagi menjadi 2 sub team , satu sub team memegang sub project berkaitan dengan JUST IN TIME sedangkan sub team yang lain fokus pada JIDOUKA.. meskipun kedua sub team fokus pada Pillar TPS yang berbeda namun pada pelaksanaannya keduanya harus mensinergikan hasil kerjanya agar perbaikan yang dihasilkan akan saling memberi kontribusi pada tercapainya target yang di tetapkan.

4.Project theme .. menentukan thema project adalah bagian paling krusial karena thema inilah yang menjadi fokus perbaikan kegiatan . thema  diambil dari salah satu  produk di perusahaan itu yang paling merepresentasikan permasalahan terbesar yang di hadapi oleh perusahaan tersebut…

3.Observation / Genchi Genbutsu..:sesuai dengan namanya maka pada tahapan ini peserta melakukan berbagai observasi..meliputi aliran process material ..aliran process informasi .. jumlah stagnasi  .. jumlah konveyance.. standard keselamatan kerja operator & mesin ..termasuk didalamnya adalah perhitungan Takt time ..ketersediaan standarisasi kerja .. dll..

4.Gap Analisis .. pada tahapan ini anggota group akan membuat laporan ( dengan cara kreatif dan informatif ) berupa data hasil observasinya .. baik temuan yang berkaitan dengan keterbatasan informasi mengenai produksi ..alur proses.. aliran proses .. aliran informasi .. kedatangan truk supplier .. keberangkatan truk ke customer..  rencana kerja .. standard operation prosedure .. rambu rambu keselamatan .. bagaimana perintah produksi disampaikan ( menggunakan kanban atau masih cangkem order ??? ) ..cycle time .. lead time dan takt time .. build in quality .. pokayoke ..dll

5.Visualisasi ( silahkan Klik disini )..pada tahapan ini seluruh temuan divisualisasikan untuk mendiskripsikan masalah yang ditemukan .. akan muncul diagram dan flow chart .. misalnya :

Part Flow Chart .. sebuah bagan aliran process yang menggambarkan bentuk pergerakan sesungguhnya dari seluruh produk saat di produksi yang prosesnya dilalui oleh produk yang menjadi project theme .. tujuan dibuatnya PFC ini untuk menemukan  ketidaknormalan  aliran process yang biasanya mengakibatkan pemborosan ..

Material & Information Flow Chart ..bagan ini menggambarkan pergerakan produk dikonversikan  dengan satuan waktu , meliputi waktu stagnasi , waktu conveyance , lead time machine, machine capacity, lead time  informasi.. setelah semua dikalkulasi maka akan muncul total lead time ..semua kalkulasi waktu dari MIFC dibutuhkan untuk menghitung waktu pada kondisi awal yang akan dijadikan sebagai referensi untuk menentukan besaran target Ideal yang seharusnya bisa dicapai oleh group tersebut nantinya setelah dilakukan perbaikan / Kaizen.

Truck & kanban diagram .. bagan ini menunjukkan secara rinci kondisi terakhir waktu pengambilan barang oleh customer ( karena Toyota sudah melakukan sistemMilk Run .. yaitu pengambilan barang ke supplier dengan menggunakan truk dari Toyota ..hal ini merupakan implementasi dari Pull System .. pada pelaksanaan pembuatan T&KD semua pengambilan atau pun pengiriman barang diasumsikan sebagai pengambilan ( PULL ) walaupun truknya milik supplier sendiri..)..di dalam bagan ini di jelaskan secara detail kapan kanban dari customer di terima.. menggambarkan urutan kegiatan dan waktunya sejak kanban datang sampai barang dikirim kecustomer.. memuat pekerjaan apa saja yang dilakukan .. berapa lama dilakukan .. serta nama customer .. setelah T&KD kondisi awal di buat maka akan menjadi acuan untuk membuat T&KD yang kondisinya di buat se ideal mungkin agar jadwal  waktu pengambilan oleh truk customer bisa rata atau levelling atau heijunka..( pengambilan barang yang tidak terjadwal dan tidak beraturan akan merusak ritme pull system sehingga berakibat merusak ritme continous flow process yang di terapkan di dalam proses karena artinya dalam satu hari ada waktu – waktu tertentu pengambilan dalam jumlah banyak tetapi di waktu waktu lainnya tidak ada pengambilan yang berarti proses penarikan barang tidak rata..)..    

Heijunka Post .. inilah alat bantu untuk merata ratakan pengambilan / penarikan barang ke dalam proses .. bentuknya berupa rak berisi kanban ( part withdrawal ) yang dengan sebuah mekanisme tersusun menurut urutan waktu pengambilan dan kapan kanban diambil ..ini juga sebuah methode visual kontrol dimana setiap orang akan dengan mudah mengindikasi adanya ketidak beresan pada rantai supplay .. contoh bila kanban yang seharusnya sudah diambil pada waktu dan urutannya ternyata   masih nongkrong di HP ini maka ada beberapa kemungkinan ..proses sedang line stop karena masalah atau bisa jadi truk terlambat datang atau bisa juga kanban boy lagi mudik lebarannnnn…fungsi pengawasan menjadi mudah dengan Visual Kontrol ( jepangnya kalo ngga salah Mite Miru Kanri .. bener ga bu guru ???).. kemudian dibuat juga

Production Store yang representative yaitu rak rak tempat barang dengan segala asesori didalamnya berupa alamat jelas dari masing masing produk , jumlah minimum dan maksimum stok didalam rak  nama dan nomor barang serta acuan pengambilan barang dengan standar ” First In First Out”  (biasanya terangkum dalam sebuah alat bantu yang disebut Addres Display ) .. dan kemudian  alat bantu yang satu ini adalah pelengkap paling penting dalam aktivitas ini ..dialah  KANBANapakah kanban itu ??
a. secara fisik umumnya berupa kartu berisi nomer kode barang produksi , nama barang , alamat barang itu berada ,kemana barang itu harus dibawa ,jumlah barang per kanban dan jumlah barang perlot produksi , serta beberapa info penting yang perlu diingat operator..  tetapi berjalan dengan waktu , kanban sudah banyak berubah wujud salah satunya dalam bentuk bola tenis meja ( ping pong ) dengan indikasi warna.
b.berfungsi sebagai Kanban perintah pengambilan ( part withdrawal kanban) atau kanban perintah produksi ( production kanban), sebagai alat identifikasi barang , dan sebagai alat bantu untuk melakukan kaizen barkaitan dengan fungsinya sebagai visual kontrol.

Waiting Post secara harfiah merupakan sebuah “Ruang Tunggu” bagi  kanban yang baru datang dari cutomer (pada waktu yang sudah ditentukan ) untuk selanjutnya di teruskan ke proses berikutnya pada waktu yang sudah ditentukan , berfungsi untuk memusatkan seluruh kanban dari customer di satu tempat dan menjadi pusat distribusi kanban ini dalam pola Just In Time . beberapa informasi bisa didapatkan di alat bantu ini yaitu : nama cutomer ( bisa juga nomer truck) untuk mengelompokkan kanban  berdasarkan customer area/zona, waktu kedatangan kanban sebagai petunjuk kapan kanban akan datang (harus datang!), waktu keluar  kanban sebagai petunjuk kapan kanban didistribusikan ke proses berikutnya, serta dilengkapi dengan sebuah truck & kanban diagram, kelengkapan lain biasanya juga di lekatkan pada waiting post ini sesuai kebutuhan memudahkan visual control…

Trolley … adalah alat bantu pergerakan material sekaligus pergerakan kanban,  alat bantu ini dibuat unik sesuai kebutuhan supplaynya ( tergantung part yang disupplay) bila dibutuhkan  kapasitas angkut yang besar , trolley ini biasanya digantikan oleh sebuah kendaraan compact yang mampu membawa beban berat tetapi juga memiliki kemampuan manuver yang baik diline produksi , dilengkapi nama, alamat store serta route perjalanan trolley dengan keterangan waktu yang harus ditepati, dilengkapi juga tempat meletakkan kanban sementara yang jelas identifikasinya .. kelengkapan lainnya biasa ditambahkan pada alat ini sesuai dengan kebutuhannya ..(bukan tidak mungkin dibuatkan sebuah internal GPS ..).

Shipping Preparation Area .. sebuah tempat dimana barang  menunggu untuk dikirim ke pelanggan ( waktu masuk ke area ini dan waktu keluarnya/loadingnya sudah ditetapkan ), tujuannya memusatkan semua barang yang akan dikirim dan memudahkan identifikasi urutan barang yang akan dikirim termasuk didalamnya identifikasi truk mana yang akan mengambil barang tersebut, disertai keterangan urutan sejak barang di tarik dari process sebelumnya (contoh Line store/ production store) ,termasuk  kapan barang diletakkan di SPA…kapan truk datang menghampiri area tersebut… kapan barang tersebut dimasukkan ke dalam truk  dan oleh siapa… serta kapan truk pembawa barang tersebut harus meninggalkan SPA, luas areanya diusahakan seminimal mungkin dan disesuaikan dengan jumlah pengambilan dan dilengkapi  dengan standard minimal & maksimal jumlah dan waktu penempatan barang di SPA.

Shipping Control Board … sebuah alat bantu visual control berupa papan manual maupun otomatik yang digunakan untuk meginformasikan i perkembangan persiapan pengiriman , dilengkapi dengan info mengenai waktu pengiriman , area pengiriman , dan informasi muthakhir dari pengiriman dalam bentuk simbol2 yang akan menjelaskan kondisi keterlambatan serta penyebabnya , instruksi kerja dan prosedure serta beberapa kelengkapan informasi lain juga bisa dilekatkan pada alat bantu ini sesuai kebutuhan dan alat bantu ini biasanya diletakkan di SPA.

6.Standarisasi kerja .. standarisasi kerja ini meliputi pembuatan prosedure kerja .. prosedure keselamatan kerja .. prosedure standard kualitas .. pembuatan tabel standard kerja  .. dan semua element penggerak sistem yang telah di bangun, dibakukan  menjadi standard operasi bisa berupa instruksi kerja, one point letter, warning sheet ataupun prosedure sesuai kebutuhan agar sistem yang akan dijalankan bisa disosialisasikan secara tepat pada end user, bisa dikontrol secara baik dan bisa diketahui penyimpangan sekaligus kelemahan dari system tersebut sebagai sebuah peluang untuk melakukan penyempurnaan berikutnya.

7.Project Review .. ini adalah salah satu tahapan terpenting dari kegiatan ini dimana biasanya dibagi dalam 2 tahapan review yaitu pre assesment dan assesment:

Tahapan pre-assesment (biasanya dilakukan pada periode tengah project) dilakukan untuk mengetahui perkembangan project TPS- jishuken dengan melakukan review terhadap : ketepatan analisa permasalahan , ketepatan stratifikasi masalah,ketepatan rencana penanggulangan masalah  ,  ketepatan penggunaan tools/alat bantu identifikasi masalah dan  visual  (laporan kegiatan di jelaskan oleh masing2 group yang telah dibentuk sebelumnya) kemudian dilakukan gap analysis untuk mengetahui kesenjangan antara target dengan aktual , dilakukan sesi dengar pendapat dan diakhiri dengan sebuah rencana program ( lebih sering  crash program untuk menstimuilasi team agar target yang ditetapkan bisa tercapai lebih cepat, lebih baik dan lebih besar impact nya pada proses yang ditangani ).

Tahapan assesment (dilakukan pada akhir project ) tahapan ini adalah tahapan “penutupan” project jishuken periode tersebut, diadakan untuk mengetahui hasil akhir yang didapat team TPS -Jishuken ditempat tersebut , melakukan review total (temasuk tingkat kehadiran peserta jishuken dan partisipasi aktif managemen perusahaan tersebut ) , saat inilah semua sistem yang dibuat harus bekerja dengan baik sesuai harapan , dan akan dilihat seberapa jauh pencapaian target bisa diraih , serta mengetahui seberapa jauh impact dari pelaksanaan TPS Jishuken terhadap isue utamanya yaitu “HIGH QUALITY PRODUCT WITH LOW PRODUCTION COST” tanpa meninggalkan tujuan mulia lainnya yaitu transfer sytem & edukasi.

8.Next Project.

Tidak seperti bioskop dimana selesai ceritera kemudian bubar atau bahkan bioskop jadul bernama “misbar” alias gerimis bubar , maka Team project TPS-Jishuken  ini akan dijaga keberlanjutannya dengan target yang lebih menantang, teknik yang lebih baik , methode yang lebih edukatif serta keikutsertaan yang lebih luas , sehingga peluang  menjadi perusahaan yang excellece ( Brilliant,Inovatif,Greatness,Superior ) , menjadi terbuka , dan bermuara pada sebuah rantai industri otomotif yang sempurna

Tujuan Belajar Training Jhisuken dan Data / Hasil yang diharapkan

Tujuan:	Data Output :
LANGKAH – 0 TRAINING (Sekitar 1 minggu)
• Meningkatkan Pemahaman TPS , anggota* yang akan berpartisipasi dalam kegiatan Jishuken * Anggota yang telah mengetahui dasar dari TPS/ berpengalaman dalam berjishuken (tingkat medium)	• Hasil penilaian dari anggota untuk pemahaman teori (sebelum & sesudah pelatihan) & tingkat kemampuan (pemetaan kemampuan sebelum pelatihan)
• Menentukan target peningkatan kemampuan untuk setiap anggota	• Target peningkatan kemampuan untuk setiap anggota Jishuken
LANGKAH – 1 JAMINAN KESELAMATAN
• Menjamin keselamatan selama aktivitas Jishuken ==>“0” kecelakaan	• Pemetaan resiko STOP 6
• Sebagai dasar pendidikan untuk meningkatkan kesadaran keselamatan	• Jadwal kegiatan perbaikan keselamatan
• Memperkenalkan STOP 6 agar kegiatan keselamatan menjadi budaya	• Rangkuman dari temuan potensi bahaya (jumlah & per area)
• Sebagai latihan pemecahan masalah sebelum melanjutkan langkah Jishuken berikutnya (JIT, S/W, QAC)	• Standar baru Perusahaan tentang Keselamatan
	• Revisi dari standard kerja yang terkait (bila ada)
	• Control item & control point yang baru
LANGKAH – 2 PEMILIHAN THEMA
• Untuk mendapatkan satu nomor part perwakilan sebagai model Part untuk kegiatan Jishuken dari lini produksi atau proses yang paling bermasalah dalam JIT dengan tujuan pengurangan biaya	• Satu nomor part sebagai tema part *Mempunyai kontribusi tinggi untuk pengurangan biaya
	• Masalah utama perusahaan sebagai kebutuhan untuk menjalankan Jishuken
LANGKAH – 3 MEMBUAT PART FLOW CHART (PFC) “SEBELUM”
• Untuk mendapatkan gambaran yang lengkap dari aliran part dan kompleksitasnya, melalui Genba Genchi Genbutsu.	• Part flow chart : * Pengelompokkan part * Lokasi & type stagnasi * Informasi mengenai mesin/ proses (TT, CT, MCT, Loading rata-rata) * Area kaizen Jishuken prioritas * Sorot masalah (mengenai aliran part)
• Untuk mengidentifikasi lokasi & type stagnasi dalam proses produksi yang dikenal sebagai masalah.	• PQ chart untuk setiap mesin / proses
• Untuk menentukan prioritas area kaizen
LANGKAH – 4 SUSUN ALIRAN YANG SMOOTH (SEIRYUKA)
• Untuk mengatur kondisi aliran part yang lancar, penetapan part yang fix pada setiap mesin ==> Mudah untuk melaksanakan JIT	• Part Flow Chart (PFC) Seiryuka target (gambaran) *Loading capacity *Lokasi & type stagnasi
• Untuk mengetahui store/inventori yang diperlukan untuk setiap lini produksi atau proses	• PQ chart dari setiap mesin / proses untuk aliran part yang baru
LANGKAH – 5 MEMBUAT PART & INFORMATION FLOW CHART (PIFC) “SEBELUM”
• Untuk mendapatkan gambaran yang lengkap dari aliran part dan informasi serta kondisi level sinkronisasi JIT nya.	• PIFC “Sebelum” *Tampilkan level sinkronisasi untuk kondisi “sebelum” *Sorot masalah-masalah
• Untuk mengidentifikasi titik2 stagnasi (Waktu / Jumlah) dari proses produksi (dari gudang hingga area pengiriman)	• Jumlah Lead time (LT informasi, LT pengangkutan, LT proses, LT stagnasi)
LANGKAH – 6 MEMBUAT PART & INFORMATION FLOW CHART (PIFC) “IDEAL”
• Untuk menggambarkan kondisi dimana aliran part & informasi berjalan tanpa ada stagnasi, dan sebagai acuan untuk membuat target perbaikan	• PIFC Ideal *Menetapkan standar setiap area dengan 5W2H *Menampilkan level sinkronisasi untuk kondisi ideal
	• Jumlah Lead time (LT informasi, LT pengangkutan, LT proses,LT stagnasi)
LANGKAH – 7 ANALISA GAP/ MASALAH
• Untuk mengetahui masalah (perbedaan/gap antara kondisi “Sebelum” dan kondisi “Ideal”)	• Format A3 analisa “Gap” *Semua 4M *Terukur
	• Arahan perbaikan
LANGKAH – 8 MENETAPKAN STANDAR SEMENTARA
• Untuk menentukan kondisi yang stabil ( Part & Informasi ) untuk Material, Mesin, Manusia, Metode, termasuk waktu & jumlah dan bertujuan ke sistem tarik dengan level JIT yang tinggi di setiap proses	• Rancangan dari Standar sementara (5W2H) untuk kondisi target, termasuk didalamnya Waktu & Jumlah dari tiap2 proses
	• Mendata semua konfirmasi item & konfirmasi point
LANGKAH – 9 KONFIRMASI UJI COBA
• Untuk mengkonfirmasi kemungkinan dari pelaksanaan standar sementara (bila diperlukan) yang sudah di tentukan di LANGKAH 8 ke kondisi saat ini	• Standar sementara yang sudah akhir/tetap (yang memungkinkan diimplementasi) untuk kondisi target
LANGKAH – 10 MEMBUAT PART & INFORMATION FLOW CHART (PIFC) “TARGET”
• Untuk mengklarifikasi aliran part dan informasi yang menjadi target sesuai dengan target jishuken pada Langkah 7, termasuk didalamnya sistem, peralatan dan metode kerja yang baru	• PIFC target ‘*Rangkuman semua standar dari tiap2 area dgn 5W2H *Tunjukkan level sinkronisasi utk kondisi “target”
	• Jumlah Leadtime (LT information, LT process, LT conveyance, LT stagnation)
LANGKAH – 11 MENETAPKAN TARGET JISHUKEN
• Menetapkan prioritas target jishuken sebagai tahapan mencapai kondisi ideal yang dilakukan selama periode jishuken.	• Area perbaikan Jishuken
• Mendapatkan komitmen dan visi yang sama terhadap target jishuken dari pimpinan perusahaan	• Komitmen dari pimpinan perusahaan
LANGKAH – 12 MENETAPKAN GRUP JISHUKEN & JADWAL KEGIATAN
• Menetapkan PIC yang tetap & jelas sebagai bagian dari anggota jishuken dan mendapatkan persetujuan dari pimpinan perusahaan (surat perintah kerja)	• Struktur organisasi Jishuken (untuk melakukan Langkah 11~15)
• Mendapatkan rencana kerja untuk pencapaian target jishuken	• Rencana kerja Jishuken dalammelakukan perbaikan
LANGKAH – 13 KEGIATAN PERBAIKAN (Percobaan pertama)
• Menerapkan dan mencoba untuk pertama kali dari ide2 perbaikan ke lini produksi (membuat peralatan yang sifatnya permanen / sementara)	• Alat yang pemanen / sementara
• Mengembangkan kontrol item / point untuk pelaksanaan manajemen harian	• Hasil simulasi *Fluktuasi yang terjadi *Visualisasi kontrol item/point utk pelaksaan manajemen harian
LANGKAH – 14 PELATIHAN & STABILISASI
• Melakukan pelatihan dari ide perbaikan yg dilakukan (simulasi) ke operator & pimpinan kerja yg terkait	• Jadwal pelatihan
• Menstabilkan ide kaizen yg dilakukan utk menciptakan pekerja di lini produksi menjadi lebih nyaman melalui control item & point yang dibentuk	• Hasil uji coba (aktual vs target) ==>Lembar konfimasi (A3) – Data fluktuasi – Alat pengawasan – Stabilisasi kondisi
LANGKAH – 15 EVALUASI PENSTABILAN KONDISI
• Mengevaluasi hasil uji coba dan stabilisasi di lini produksi	• Hasil evaluasi (aktual vs target)
(aktual vs target) mengacu langkah 12	• Hasil pelaksanaan ide perbaikan (kondisi stabilisasi) -Penggunaan 7 Langkah perbaikan Standa Kerja S/W
	• Pengitungan Lead time
LANGKAH – 16 MEMBUAT STANDARISASI PELAKSANAAN
• Membuat pengembangan standar produksi berdasarkan hasil stabilisasi (langkah sebelumnya) ==> standar formal & standar kerja untuk pelaksanaan pelaksanaan (kontrol)	• Standar pelaksanaan dari : a.Standar kerja b.Kontrol secara visual (Item / Point) c.Managemen Item/Point
• Membuat visualisasi & manajemen kontrol item & point (per shift, harian, mingguan, bulanan)	• Rangkuman perbaikan
	• Jadwal managemen harian
LANGKAH – 17 MENENTUKAN TARGET PERBAIKAN SELANJUTNYA
• Membuat rencana kegiatan untuk ide perbaikan yg belum dilaksanakan dan langkah perbaikan selanjutnya	• Hasil penilaian tingkat kemampuan anggota jishuken
• Menjaga kontrol secara visual untuk pelaksanaan manajemen harian yg telah ditetapkan	• Rencana kegiatan dari perbaikan yang belum terlaksana
	• Target perbaikan selanjutnya