Simbol-Simbol Standart Flowchart dan Penggunaannya

Proses di lingkungan industri pada umumnya merupakan suatu rangkaian kegiatan yang berulang. Setiap siklus kegiatan tersebut biasanya dapat dipecahkan ke dalam beberapa langkah kecil. Dari uraian langkah-langkah tersebut, kita dapat mencari langkah mana saja yang bisa kita perbaiki (improve). Langkah-langkah tersebut akan lebih mudah dimengerti jika kita menggambarkannya dalam suatu bagan yang dikenal dengan istilah: flowchart atau bagan alir. Dr. Deming, orang yang ikut andil memajukan kualitas barang-barang Jepang, pernah berkata:

Draw a flowchart for whatever you do.  Until you do, you do not know what you are doing, you just have a job (Dr. W. Edwards Deming)

Pentingnya  flowchart juga menjadi perhatian Dr. Kaoru Ishikawa, tokoh kualitas Jepang, dengan menjadikan alat ini sebagai salah satu dari tujuh alat kualitas dasar (7 basic quality tools) yang harus dikuasai oleh para anggota gugus kendali kualitas (quality control circle). Dalam dokumen standar internasional keluaran ISO, flowchart didefinisikan sebagai:

1. A graphical representation of a process or the step-by-step solution of a problem, using suitably annotated geometric figures connected by flowlines for the purpose of designing or documenting a process or program  (ISO/IEC 2382-1:1993 Information technology–Vocabulary–Part 1: Fundamental terms, 01.05.06).
2. Graphical representation of the definition, analysis, or method of solution of a problem in which symbols are
   used to represent operations, data, flow, equipment, etc. (ISO 5807:1985 Information processing — Documentation symbols and conventions for data, program and system flowcharts, program network charts and system resources charts, 3.3).
3. A control flow diagram in which suitably annotated geometrical figures are used to represent operations, data, or equipment, and arrows are used to indicate the sequential flow from one to another (ISO/IEC/IEEE 24765:2010 Systems and software engineering–Vocabulary).

Jadi, flowchart adalah diagram yang menyatakan aliran proses dengan menggunakan  anotasi bidang-bidang geometri, seperti lingkaran, persegi empat, wajik, oval, dan sebagainya untuk merepresentasikan langkah-langkah kegiatan beserta urutannya dengan menghubungkan masing masing langkah tersebut menggunakan tanda panah.

Awal Penggunaan Flowchart

Kalau anda pernah mempelajari teknik industri atau scientific managementmungkin anda sudah tidak asing dengan nama Frank Bunker Gilbreth, dia lah orang yang pertama kali memperkenalkan sebuah metode terstruktur untuk mendokumentasikan aliran proses yang sering disebut flow process chart  di hadapan para anggota ASME (American Society of Mechanical Engineers)pada tahun 1921 dengan presentasi berjudul “Process Charts—First Steps in Finding the One Best Way“. Dalam presentasi Gilbreth tersebut terdapat  puluhan simbol yang kemudian pada tahun-tahun berikutnya disederhanakan menjadi empat macam simbol , yaitu:

		untuk kegiatan operasi
		untuk kegiatan pemindahan atau transportasi
		untuk kegiatan pemeriksaan atau inspeksi
		untuk penyimpanan

Kemudian pada tahun 1947, simbol-simbol dalam flow process chartmilik Gilbreth digunakan oleh ASME ketika mereka menerbitkan standar pertama untuk simbol-simbol pemetaan proses, yang kemudian berkembang menjadi ANSI Y15.3M, yaitu sebuah standar yang dibuat oleh American National Standard Institute (ANSI) untuk pemetaan operasi dan aliran proses (operation and flow process charts standard).

Dalam standar ANSI Y15.3M ini terdapat lima macam simbol yang merupakan modifikasi simbol Gilbreth, yang mana lingkaran kecil diganti dengan anak panah untuk kegiatan transportasi dan menambah simbol baru untuk kejadian menunggu (delay). Berikut standar simbol-simbol tersebut:

		Lingkaran besar untuk kegiatan operasi (operation/handling), misalnya: memaku, mengebor, mengetik, dll.
		Blok panah untuk kegiatan pemindahan (transportation/move), misalnya: memindahkan material dengan forklift, mengangkat barang dengan crane, memindahkan barang dengan tangan, dll.
		Segi empat untuk kegiatan pemeriksaan (inspection), misalnya: menguji kualitas material, membaca skala pengukur tekanan, meneliti informasi tertulis, dll.
		Segi tiga terbalik untuk penyimpanan (storage), misalnya: tumpukan raw material di gudang, barang jadi  di staging area, penyimpanan surat-surat, dll.
		Huruf D besar untuk kejadian menunggu (delay), misalnya: material dalam trolley  menunggu diproses lebih lanjut, menungguelevator, surat-surat menunggu untuk diarsipkan, dll.

Simbol-Simbol Flowchart yang Umum Digunakan

Simbol-simbol flowchart yang digunakan Gilbreth kurang dikenal secara umum.  Ini mungkin karena meluasnya penggunaan Microsoft Office, yang mana Microsoft Office merujuk simbol-simbol dasar flowchart kepada simbol-simbol  flowchart untuk pengolahan data (data processing). Sejauh yang saya tahu simbol-simbol ini sama persis  dengan template yang digunakan IBM pada 1960-an untuk simbol flowchart pengolahan data. Berikut bentuk simbol-simbol tersebut:

		Terminator, simbol untuk menunjukkan awal atau akhir dari aliran proses. Umumnya, diberi kata-kata ‘Start’, ‘End’, ‘Mulai’, atau ‘Selesai’.
		Process, simbol untuk menunjukkan sebuah langkah  proses atau operasi. Umumnya, menggunakan kata kerja dalam deskripsi yang singkat dan jelas.
		Connector, tanda panah yang menunjukkan arah aliran dari satu proses ke proses yang lain.
		Decision, simbol untuk menunjukkan sebuah langkah  pengambilan keputusan. Umumnya, menggunakan bentuk pertanyaan, dan biasanya jawabannya terdiri dari ‘yes’ dan ‘no’ atau ’ya’ dan ‘tidak’  yang menentukan bagaimana alur dalamflowchart berjalan selanjutnya berdasarkan kriteria atau pertanyaan tersebut.
		Sub-process, simbol untuk menunjukkan bahwa dalam langkah yang dimaksud terdapat flowchart lain yang menggambarkan langkah tersebut lebih  rinci.
		Document, simbol untuk menunjukkan proses atau keberadaan dokumen.
		Input/Output, simbol untuk menunjukkan data yang menjadi input  atau output proses.
		Connector (On-page), simbol untuk menunjukkan hubungan simbol dalam flowchart sebagai pengganti garis untuk menyederhanakan bentuk saat simbol yang akan dihubungkan jaraknya berjauhan dan rumit jika dihubungkan dengan garis.
		Off-page Connector, fungsinya sama dengan Connector, akan tetapi digunakan untuk menghubungkan simbol-simbol yang berada pada halaman yang berbeda. Label untuk Connector dapat menggunakan huruf dan Off-page Connector menggunakan angka.

Simbol-simbol yang diperlihatkan di atas adalah sebagian standar simbol-simbol yang disepakati dan banyak digunakan dibeberapa belahan dunia, mungkin saja organisasi atau perusahaan tempat anda bekerja mempunyai standar simbol sendiri, hal yang terpenting kita harus menyepakati simbol yang digunakan agar tidak terjadi konflik saat dikomunikasikan.

Menggambarkan Flowchart

Flowchart dalah alat pemetaan sederhana yang menunjukkan urutan tindakan dalam proses dalam bentuk yang mudah dibaca dan dikomunikasikan. Menurut Tague (2005), tujuan digunakannya flowchart antara lain:

• Untuk mengembangkan pemahaman tentang bagaimana proses dilakukan.
• Untuk mempelajari perbaikan proses.
• Untuk berkomunikasi dengan orang lain bagaimana proses dilakukan.
• Untuk keperluan komunikasi yang lebih baik di antara orang-orang yang terlibat dalam proses yang sama.
• Untuk mendokumentasikan proses.
• Untuk merencanakan sebuah proyek.

Flowchart yang baik dibuat secara kelompok/team. Anggota kelompok perlu  mendiskusikan dan menyepakati batasan-batasan proses atau kegiatan yang akan dimasukkan ke dalam flowchart.  Pecahkan proses tersebut ke dalam langkah-langkah yang dapat dituliskan dalam bentuk kata kerja  yang singkat dan jelas. Masing-masing langkah tersebut di tulis di dalam sebuah kotak, kemudian lakukan pemetaan dengan menghubungkan tiap kotak dengan tanda panah sesuai  urutan langkah-langkah proses (lihat Gambar 1). Gambar 1 juga menunjukkan bahwa flowchart selalu didahului dan diakhiri simbol terminator, ini merupakan batasan: Dimana atau kapan proses mulai? Di mana atau kapan proses berakhir?

Gambar 1. Unsur-Unsur Dasar Flowchart

Proses kian kompleks apabila terdapat keputusan yang harus dibuat/diambil, dalam flowchart simbolkan dalam bentuk wajik yang berisi pertanyaan sederhana yang jawabannya adalah ‘ya’ atau ‘tidak’ seperti dalam Gambar 2 di bawah ini.

Gambar 2. Pengambilan Keputusan dalam Flowchart

Idealnya sebuah flowchart ditempatkan dalam satu halaman karena dengan visual tunggal akan memudahkan bagi kita untuk membuat maupun membacanya, tapi terkadang kita menemui proses yang kompleks dan memiliki banyak langkah sehingga tidak cukup untuk ditampilkan dalam satu halaman, dimana antar kotak tidak dapat langsung dihubungkan dengan tanda panah. Simbol off-page connector perlu digunakan sebagai referensi penghubung flowchart antar halaman sebagaimana diilustrasikan pada Gambar 3 di bawah ini.

Gambar 3. Melanjutkan Flowchart antar Halaman

Pada proses yang kompleks dan besar mungkin terdapat satu langkah proses yang dapat dipecahkan lagi menjadi langkah-langkah yang lebih kecil. Langkah proses tersebut perlu diberi simbol sub-process yang menandakan secara hirarki terdapat flowchart lain yang menjelaskan level proses yang lebih rinci, lihat contoh pada Gambar 4.

Gambar 4. Contoh Sub-process

Setelah kelompok selesai menggambarkan flowchart, hasilnya disampaikan dan ditinjau kembali bersama orang-orang yang terlibat dalam proses untuk melihat apakah mereka setuju bahwa proses telah dipetakan secara akurat.

Flowchart dimasukkan sebagai salah satu dari tujuh alat kualitas dasar karena dengan flowchart kita dapat dengan mudah melakukan perbaikan (improvement). Hal-hal yang perlu dianalisis dalam flowchart untuk program perbaikan antara lain:

• Berapa lama waktu (cycle time) yang diperlukan untuk setiap langkah proses? Apakah lamanya siklus proses dapat dikurangi?
• Apakah terjadi pengulangan proses/rework?
• Apakah terdapat langkah-langkah yang tidak perlu/tidak bernilai tambah?

Flowchart merupakan alat yang berlaku untuk umum, yang dapat disesuaikan untuk berbagai tujuan. Istilah ‘flowchart’ bisa saja menggambarkan lebih banyak jenis diagram selain  yang ditampilkan dalam tulisan ini, beberapa di antaranya menunjukkan hubungan dan aliran input/output ketimbang langkah-langkah proses yang berurutan.  Flow diagrams, cross functional flowchart,  process flowcharts, interrelationship diagram, dan sebagainya dapat juga dikategorikan sebagai  flowchart.

Pembuatan flowchart bukanlah akhir dari proses. Alat ini perlu dimanfaatkan sepenuhnya untuk lebih memahami proses dan mengungkap peluang-peluang untuk perbaikan.

Heijunka dalam Penjadwalan Produksi

 Artikel "Heijunka dalam Penjadwalan Produksi" ini kami ambil dari tulisan Eris Kusnadi semoga bisa menambah wawasan para pemabaca :
Ohno (1988) : “The slower but consistent tortoise causes less waste and is  much more desirable than the speedy hare that races ahead and then stops occasionally to doze” (Liker, 2004, Chap.10)

Keunggulan filosofi Jepang diumpamakan seperti perlombaan antara kelinci dan kura-kura. Ohno membuat cerita: kura-kura yang lamban namun konsisten mengakibatkan lebih sedikit pemborosan dan jauh lebih diinginkan daripada kelinci yang cepat dan unggul dalam perlombaan dan kemudian berhenti karena adakalanya mengantuk (Liker, 2004, chap. 10).

Ini merupakan suatu ilustrasi prinsip perataan (leveling) di mana beban kerja diratakan demi kesinambungan (konsistensi kura-kura) dengan tanpa melihat variasi pesanan (kecepatan kelinci). Ohno kemudian melanjutkan ceritanya bahwa Toyota Production System (TPS) hanya dapat direalisasikan jika semua orang menjadi kura-kura yang lamban dan mantap daripada lari cepat dan tersentak-sentak seperti kelinci, seperti pada sistem produksi tradisional.

Tujuan TPS adalah membangun sistem yang ramping (lean), hal itu dapat diusahakan dengan memproduksi barang tepat ketika diinginkan pelanggan, just-in-time (JIT)! Namun, permintaan pada kenyataannya sangat sulit diprediksi dan pesanan aktual umumnya bervariasi dari waktu ke waktu. Misal kita membuat produk karena adanya pesanan dan jumlah pesanan tersebut besar, mungkin kita membuat produk dengan jumlah yang besar untuk satu periode yang menyebabkan pekerja dan peralatan harus bekerja keras dan berakibat pada tingginya risiko. Kemudian pada periode berikutnya, jumlah pesanan kecil maka pekerjaan menjadi sedikit dan peralatan menjadi kurang bermanfaat (underutilized). Kita juga tidak tahu berapa banyak material yang harus dipesan sehingga terpaksa harus menumpuk material.

Produksi berdasarkan pesanan tidak menjamin suatu sistem yang ramping. Seperti uraian di atas, cara tersebut justru menimbulkan kondisi yang tidak teratur (mura) yang akhirnya memunculkan beberapa pemborosan atau “muda” (e.g. lembur, persediaan, biaya ekspres pasokan/ pengiriman, stress pekerja, etc.). TPS menyiasati hal tersebut dengan meratakan beban dan tidak selalu memproduksi berdasarkan pesanan. Konsep ini dikenal sebagaiheijunka; yang berdasarkan uraian di atas, dapat diartikan sebagai distribusi pemerataan volume produksi dan baurannya.

Dalam bahasa Inggris, heijunka memiliki dua arti berbeda, tetapi saling berhubungan. Yang pertama adalah: leveling of production by volume yang berarti perataan volume atau jadwal produksi, selanjutnya dalam bahasan ini akan disebut production leveling. Dan kedua, leveling production by product type or mix yang berarti perataan tipe atau bauran produk dalam jadwal produksi, selanjutnya dalam bahasan ini akan disebut product leveling. Hubungan keduanya dapat tergambar pada penjelasan teknis masing-masing, yang akan dibahas pada bab selanjutnya.

I. Production Leveling

JIT yang ideal adalah sangat sulit karena respon yang benar-benar JIT untuk fluktuasi permintaan pelanggan dapat mengakibatkan terjadinya lembur (bila fluktuasi naik) atau waktu menganggur (bila fluktuasi turun). Selain itu, jadwal produksinya dapat membuat pekerja stress. Production leveling mencoba mengatasi masalah ini. Sebagai ilustrasi, berikut suatu contoh produksi JIT dan production leveling (Tabel 1):

Tabel 1
JIT versus Production Leveling

Dari Gambar 1 diketahui bahwa ciri-ciri JIT, diantaranya:

1. memenuhi permintaan pelanggan tepat ketika ada permintaan (just-in-time);
2. mengurangi persediaan barang jadi (finished goods);
3. jadwal kerja tidak dapat diramalkan; dan
4. pemasok yang berada di hulu (upstreams) harus mempunyai variabilitas yang tinggi demi memenuhi variasi permintaan pelanggan.

Dan, ciri-ciri production leveling, diantaranya:

1. memenuhi total permintaan pelanggan berdasarkan periode production leveling yang ditentukan (pada kasus di atas dalam mingguan);
2. persediaan barang jadi (finished goods) dibuat untuk periode jangka pendek yang memiliki permintaan tinggi;
3. jadwal kerja dapat diramalkan; dan
4. kestabilan produksi ditransmisikan keseluruh rantai pasokan (supply chain) untuk mengurangi persediaan pemasok.

II. Product Leveling

Ukuran produksi yang besar dari produk yang sama memang dapat mereduksisetup time (waktu penyiapan peralatan, etc.) dan changeover time (waktu pergantian sistem, produk, etc.), tetapi umumnya mengakibatkan: (a) waktu tunggu operasi (lead time) yang panjang, (b) pembengkakan persediaan, (c) kemungkinan cacat produk yang besar, dan (d) waktu menganggur (idle time) dan lembur yang berlebihan.

Apabila suatu produk lebih dari satu tipe maka product leveling adalah cara kritis untuk menghindari akibat-akibat di atas, sebagai ilustrasi lihat Gambar 1.

Gambar 1. Batching versus Product Leveling

Untuk memudahkan pemahaman teknisnya, kita akan menggunakan suatu contoh kasus sederhana, yaitu sebagai berikut:

Suatu pabrik akan memproduksi:

• Produk X sebanyak 1.000 unit per bulan,
• Produk Y sebanyak 600 unit per bulan, dan
• Produk Z sebanyak 400 unit per bulan.

Waktu kerja = 8 jam (28.800 detik) dalam sehari, 5 hari dalam seminggu, dan 20 hari dalam sebulan.Produksi harian = (1.000 + 600 + 400) ÷ 20 hari = 100 unit per hari.

Waktu untuk membuat 1 unit produk = 28.800 detik ÷ 100 unit per hari = 288 detik per unit.

Berikut langkah-langkah teknis product leveling:

2.1 Pendekatan Pertama: Perencanaan Tradisional

Pendekatan umum dalam produksi massal adalah mengoptimalkan penggunaan sumber-sumber daya dan mencoba skala penghematan dengan ukuran produksi sangat besar karena ukuran besar berakibat pada waktu kechangeover lama sehingga banyaknya changeover minimal.

Praktek umum lain adalah memulai bulan dengan rangkaian produksi yang panjang dan membiarkan rangkaian produksi yang pendek di akhir bulan. Ini terjadi oleh karena adanya kepercayaan bahwa rangkaian yang lebih besar adalah penting dan tidak memiliki risiko gangguan.

Gambar 2 memperlihatkan jadwal produksi (kasus produk X, Y, dan Z) dengan menggunakan pendekatan tradisional. Tampak bahwa produk Y dan Z tidak memiliki persediaan (out of stock) pada minggu ke-1 dan minggu ke-2. Apabila pelanggan memesan:

• 1 unit X,
• 1 unit Y, dan
• 1 unit Z

pada hari pertama pada bulan itu maka pelanggan harus menunggu produk Z diselesaikan (±17 hari kerja). Sebagai ukuran (untuk perbandingan), kita menggunakan rasio usable time per total time, yaitu:

(Usable time) ÷ (Total time) = (3 tipe x 288 detik per unit) ÷ (17 hari x 28.800 detik) = 0,18%.

Gambar 2. Once a Month Production (Unleveled)

2.2 Perbaikan Pertama: Basis Mingguan

Jika suatu perbaikan sistem dilakukan sehingga jadwal produksi dapat diratakan ke dalam basis mingguan maka pelanggan cukup menunggu 5 hari (lihat Gambar 3).

Rasio usable time per total time adalah: (3 x 288) ÷ (5 x 28.800) = 0,60%.

Gambar 3. Once a Week Production

2.3 Perbaikan Lanjutan: Basis Harian

Bayangkan apabila suatu perbaikan lagi dapat dilakukan sehingga kita dapat meratakan jadwal produksi ke dalam basis harian maka pelanggan hanya cukup menunggu satu hari (lihat Gambar 4).

Rasio usable time per total time adalah: (3 x 288) ÷ (1 x 28.800) = 3%.

Gambar 4. Once a Day Production

2.4 Mencari Pola atau Sekuen Product Leveling

Dalam sistem TPS, pelanggan biasanya meminta pengiriman lebih dari satu kali dalam sehari, tujuannya adalah untuk meminimalkan persediaan. Seandainya terdapat permintaan harian pelanggan sebesar 100 unit per hari, mungkin pelanggan akan meminta dikirim 10 unit sebanyak 10 kali pengiriman dalam sehari (sesuai jadwal yang telah disepakati).

Oleh karena itu, perbaikan waktu diperlukan untuk mempertahankan pasar dan memperoleh fleksibilitas, caranya adalah dengan membagi batchmelalui pencarian suatu sekuen atau pola rangkaian/susunan produk yang sesuai untuk jangka waktu yang lebih kecil (harian atau lebih kecil lagi) kemudian sekuen ini akan diulang terus sampai keseluruhan permintaan (bulanan) tercukupi. Hal ini berarti mencari suatu kompromi antara ukuranbatch minimum, sisi biaya, dan upaya changeover dan skala penghematan batch besar. Konsep product leveling sangat relevan bagi lingkungan manufaktur repetitif seperti ini (TPS). Berikut akan diterangkan bagaimana langkah-langkah teknisnya:

Tahap 1: menentukan total minimum unit dalam sebuah sekuen produk pada satu sekuen waktu (total minimum number of units in a sequence to the sequence time). Berikut langkah-langkahnya :

Tahap 1.1: menentukan product cycle time, yaitu sebagai berikut:

• CT Produk X: 28.800 detik ÷ 50 unit per hari = 576 detik per unit
• CT Produk Y: 28.800 detik ÷ 30 unit per hari = 960 detik per unit
• CT Produk Z: 28.800 detik ÷ 20 unit per hari = 1.440 detik per unit

Tahap 1.2: menentukan pacu kerja atau takt time (TT) penyelesaian satu unit produk.

• Jumlah produk yang diproses dalam sehari = 50 + 30 + 20 = 100 unit.
• TT = 28.800 ÷ 100 = 288 detik per satu unit.

Artinya, satu unit ini merepresentasikan 0,5 unit X; 0,3 unit Y; dan 0,2 unit Z (288 detik ÷ CT Produk).

Tahap 1.3: menentukan ukuran sekuen minimum. Apabila manufaktur menyediakan waktu 1.745 detik untuk satu kali sekuen, maka:

• Ukuran sekuen = 1.745 ÷ 288 = 6 unit, dengan kombinasi 3 unit X, 2 unit Y, dan 1 unit Z.
• Ukuran sekuen 6 unit akan diulang: 28.800 detik ÷ 1.745 detik = 16,5 kali.

Tahap 2: penjadwalan, caranya adalah menempatkan X, Y, dan Z pada satu sekuen secara merata. Berikut caranya:

Tahap 2.1: tempatkan X (3 unit) terlebih dahulu, diusahakan penempatan berselang-seling:

Tahap 2.2: sel yang masih kosong diisi dengan Y kemudian Z:

Tahap 2.3: sekuen di atas akan diulang 16,5 kali (lihat Gambar  5).

.

Gambar 5. Product Leveling (Leveled)

Dengan cara ini, pelanggan hanya menunggu ±29 menit (1.745 detik atau 0,06 hari) untuk memperoleh produk dari masing-masing tipe.

Rasio usable time ÷ total time adalah: (3 x 288) ÷ (0,06 x 28.800) = 49,51%.

Dalam prakteknya, penempatan pesanan/ kanban di heijunka box adalah ditentukan konsumen, tetapi dengan tetap mempertimbangkan pemerataan beban kerja.

III. Penutup

Dengan heijunka, semua pelanggan–siapapun dia dan berapa pun jumlah pesanannya–akan selalu diperhitungkan (berapa pun jumlah pesanan akan selalu ada dalam periodisasi yang lebih pendek). Hal ini menjaga kesinambungan rantai pasok dan memberikan pelayanan yang lebih baik sehingga semua pelanggan merasa terpuaskan dan tidak akan pindah ke perusahaan lain.

Heijunka membuat stabilitas (ketenangan) dalam proses manufaktur. Tanpa heijunka, perusahaan dan mitra anda tidak akan tenang dan tersenyum seperti ini!

Rujukan:

Jishuken-SW Internal ( Standart Worked )

Belajar Jishuken , membuat SW , TSK, TSKK , Yamazumi

Jishuken standart work from Ari Tri Purnanta

Mengapa Jishuken dibuat dan dirancang ?

Mengapa Jishuken dirancang , berikut apa kata mereka para Leader pendiri JISHUKEN berbicara :

“The priority should be in the order of the customer,then the dealer,and lastly the manufacturer“

"Prioritas harus dalam urutan pelanggan, maka dealer, dan terakhir produsen"
Shotaro Kamiya ,President Toyota Motor Sales Company

“Observe ! without pre-conceptions and with blank mind . repeat “Why” 5 times to every matter“.

"Perhatikan! tanpa pra-konsepsi dan dengan pikiran kosong. ulangi "WHY" 5 kali untuk setiap hal ".
Taiichi Ohno…The Man…

“Turning adversity inti advantage , Avoid direct competition when weak, collaborating with competitors,laepfrogging competition ( lexus & hybrid ), winning without competition”

"Menghidupkan keuntungan kesulitan inti, Hindari persaingan langsung ketika lemah, bekerja sama dengan pesaing, laepfrogging kompetisi (lexus & hybrid), menang tanpa persaingan"
Sun Tze’s art of war ( the philosophy )

“bold Ideas & careful action”

"Ide berani & tindakan hati-hati"
Kiichiro Toyoda

Slow start fast implementation
1.leadership commitment to long term audacious goal
2.Make decision slowly by consensus
3.Th roughly considering all options
4.Implement decision rapidly

Respect your extended network of partners.
1. Find solid partners and grow together to mutual benefit in the long term
2.Partnering with suppliers and maintaining internal capabilty
3.Partners selected on basis of past relationship and proven performance … not price!
4.Sharing of sensitive information

Developing people & team that follow company’s phylosophy
1.Careful hiring
2.Rump Up gradually and systematically
3.In calculate philoshopy , values & culture (TPS) before empowerment.

Kaizen Mindset
1.Deliver customer value
2.Reduce waste (MUDA)
3.Aim for perfection
4.Presumption in imperfection
5.Do what we can do , do with what we have , and do it right now.
6.Kaikaku … Radical improvement
7.Kaizen … continuous incremental improvement…

Lambat mulai implementasi yang cepat
1.leadership komitmen untuk tujuan berani jangka panjang
2.Make keputusan perlahan melalui konsensus
3.Th kasar mempertimbangkan semua opsi
4.Implement keputusan cepat
Hormati jaringan mitra.
1. Cari mitra yang solid dan tumbuh bersama-sama untuk saling menguntungkan dalam jangka panjang
2.Partnering dengan pemasok dan memelihara capabilty internal yang
3.Partners dipilih atas dasar hubungan masa lalu dan kinerja terbukti ... bukan harga!
4.Sharing informasi sensitif
Mengembangkan orang & tim bahwa perusahaan itu mengikuti filosofi
1.Careful mempekerjakan
2.Rump Up secara bertahap dan sistematis
3.In menghitung filosofi, nilai-nilai budaya & (TPS) sebelum pemberdayaan.
Kaizen Mindset
1.Deliver nilai pelanggan
2.Reduce limbah (MUDA)
3.Aim untuk kesempurnaan
4.Presumption dalam ketidaksempurnaan
5.Do apa yang bisa kita lakukan, lakukan dengan apa yang kita miliki, dan melakukannya sekarang.
6.Kaikaku ... peningkatan Radikal
7.Kaizen ... perbaikan inkremental terus menerus ...

“please talk to us about your problems so we can all work on them together “

"Silahkan berbicara dengan kami tentang masalah Anda sehingga kita semua dapat bekerja pada mereka bersama-sama"
Fujio Cho…

“People don’t go to Toyota to “WORK”, they go there to “THINK”.

"Orang-orang tidak pergi ke Toyota untuk" BEKERJA ", mereka pergi ke sana untuk" BERPIKIR ".
Taiichi Ohno

“Toyota’s factory only looks like a car factory,it’s really big brain,a kind of laboratory focused on one single mission : how to produce car better“
the “FC”

Quite work at Toyota : Every single departement, every single day by workers themselves (Jishuken) …nothing special .. ( gurus..consultant .. special groups… ) ..nothing special make the special …

“Standards are there to be change “

"Pabrik Toyota hanya terlihat seperti sebuah pabrik mobil, itu benar-benar otak besar, semacam laboratorium terfokus pada satu misi tunggal: bagaimana untuk menghasilkan mobil yang lebih baik"
yang "FC"
Cukup bekerja di Toyota: Setiap departemen tunggal, setiap hari oleh para pekerja sendiri (jishuken) ... tidak ada yang istimewa .. (Gurus.. Konsultan .. kelompok khusus ...) .. tidak ada yang istimewa membuat khusus ...
"Standar yang ada untuk menjadi perubahan"
Yohio shima Director , Toyoda machine works

1.Standards are created by individuals performing the role
2.Standards are dynamic, and not everything get standardized
3.A Standard is similarly an established best known method or practice followed until better ways is discover, tested and accepted.

1.Standards diciptakan oleh individu melakukan peran
2.Standards bersifat dinamis, dan tidak semuanya mendapatkan standar
3.A Standar juga sama metode paling dikenal mapan atau praktek diikuti sampai cara yang lebih baik adalah menemukan, diuji dan diterima. 

“In the pool, I will think about doing strokes. every time I doing stroke , I think about where my hand is.”

"Di kolam renang, saya akan berpikir tentang melakukan stroke. setiap kali saya melakukan stroke, saya berpikir tentang di mana tangan saya. "
-Jim Press , President . Nort American sale Toyota.

“When I am mowing the grass , I am trying different turns to see if i can do it faster”

"Ketika saya memotong rumput, saya mencoba ternyata berbeda untuk melihat apakah saya bisa melakukannya lebih cepat"
-Howard artriz..

ME DE MIRU KANRI…( Visual Control)

Mide miru kanri” artinya visual kontrol … atau di PT. Kyoraku sering kita kenal denga Meiruka ,berikut dibawah ini adalah hasil karya para jishuken maniac yang merupakan alat bantu penyokong berjalannya implementasi sistem dalam kegiatan TPS Jishuken… untuk teman2 jisuken .. arigato gosaimasu…:

1.Heijunka Post :

2.Address Display:

3.Kanban

4.Driver control board….( alat yang paling dibenci sopir..wkkk.. ngga bisa ngetem lagi bro!)

5.Keepin Information:

6.Loading Instruction Board

7.Production Store

8.Shipping Preparation Area:

9.Stagging Control Board

10.Shipping Progress Control Board

11.Trolley

12.Truck & Kanban Diagram

13.Waiting Post

Diatas adalah karya para teman2 yang sudah belajar jishuken  lebih dulu , para senior lah. mereka yang mengaplikasikan jishuken yang membutuhkan kombinasi kesabaran, ketelitian, kerja keras.. kadang kadang mengakibatkan insomnia …... tapi semua kerja keras dan kesungguhan mereka untuk membuat hasil karya diatas pantas diacungi jempol dan wajib kita tiru dan aplikasikan di pabrik kita tercinta PT.Kyoraku BI.

JIDOUKA

Jidouka adalah pilar kedua dari TOYOTA PRODUCTION SYSTEM .. arti bahasanya dari negeri para samurai ini adalah OTOMATISASI .. tapi kalau dilihat dari tulisan ” kanjinya” ternyata artinya lebih dari sekedar otomatisasi karena mengandung beberapa makna didalamnya yang kurang lebih ( sorry belum tentu tepat ) .. mesin yang memiiki kecerdasan manusia..prinsip JIDOUKA di mulai ketika ditemukannya mesin pintal otomatis oleh SAKICHI TOYODA , dimana alat ini akan berhenti bekerja secara otomatis bila ada benang yang terputus yang akan mengakibatkan sebuah alat khusus yang di pasang sebagai ” sensor ” akan terjatuh dan menghentikan mesin secara otomatis..Jadi Prinsip dari jidouka adalah proses akan terhenti dengan segera ketika terjadi masalah akibat ketidak normalan dan menghindari “membuat dan mengalirkan” produk NG ( No Good).. dalam perkembangannya proses juga akan berhenti setelah seluruh proses selesai dikerjakan dan kemudian memberikan peringatan atau ” nada panggil” ( Ingat Ilustrasi mesin cuci.. dalam uraian TPS History..)

APA Yang dimaksud ABNORMALITY / KETIDAKNORMALAN dalam Jidouka ???
>>> Segala sesuatu yang “BERJALAN TIDAK SEPERTI BIASANYA ” disebut Abnormality …
” BERJALAN TIDAK SEPERTI BIASANYA ” ini bisa di ketahui bila segala sesuatunya sudah di bakukan sebagai standard.. jadi itulah fungsi utama dari standarisasi .. yaitu untuk mengetahui apakah ada penyimpangan yang terjadi bila proses dilakukan sesuai standard .. sehingga nantinya standard operasi yang sudah dibuat merupakan referensi dari sebuah perbaikan yang akan dilakukan untuk meningkatkan Qualitas atau Menurunkan Biaya , dll ..guna mencapai tingkat effisiensi yang lebih baik secara berkelanjutan (KAIZEN) .. karena dengan adanya standard operasi maka kita akan mudah menemukan apa yang dikenal dengan “MUDA” ..atau pemborosan yang terjadi dalam proses .. contoh pemborosan akibat barang reject .. atau pemborosan akibat produksi yang berlebih dll.

INGAT Standard Operasional Prosedure hanyalah sebuah catatan kegiatan yang biasa dan harus dilakukan sampai ada perubahan atau perbaikan terhadap standard itu sendiri (jadi S.O.P bukanlah sebuah kitab suci perusahaan yang seumur hidup perusahaan tidak pernah berubah..).

jadi jidouka pada dasarnya menekankan kepada sebuah kerja mesin yang otonom atau mandiri dikarenakan memiliki “kecerdasan” dalam menghasilka produk berkualitas sesuai standard dan menghindari membuat produk yang mengalami penyimpangan / abnormal / reject.
 lanjuuut.

JIDOUKA .. dalam pelaksanaannya berpengaruh pada peningkatan qualitas produk..contoh implementasinya adalah sbb.:

Selain Pokayoke .. pada saat proses produksi pada ban berjalan juga di kenal“ANDON” yaitu sebuah alat yang memberikan otoritas besar pada operator untuk menghentikan proses bila terjadi ketidak noermalan ..sehingga timbul methode “STOP, CALL, WAIT” dimana operator akan menarik andon untuk menghentikanproses >>> andon otomatis akan menginformasikan kepada kepala regu atau atasan terkait untuk datang ke area bermasalah >>> sementara Operator akanmenunggu perintah selanjutnya dari atasannya..

dan untuk mengembangkan Sense Of Belonging dari operator maka operator di beri arahan yang jelas mengenai sebuah prinsip dari proses produksi ..dimana setiap operator adalah supplier dari proses didepannya tetapi juga merupakan pelanggan dari proses sebelumnya sehingga di kenal istilah “NEXT PROCESS IS CUSTOMER” dan juga prinsip bahwa “EVERY OPERATOR IS AN INSPECTOR” sehingga qualitas setiap produk yang akan dibuat merupakan tanggung jawab si operator sendiri ..sehingga untuk mensosialisasikan prinsip prinsip diatas sangat mudah di jumpai di perusahaan jepang di Indonesia menggunakan semboyan ” TIDAK MENERIMA BARANG NG, TIDAK MEMBUAT BARANG NG DAN TIDAK MENERUSKAN BARANG NG” .. semua methoda dan segala bentuk usaha diatas akan mengalir dan bermuara pada prinsip yang merupakan penunjang utama dari JIDOKA yaitu ” BUILD IN QUALITY”….menuju satu harapan besar tercapainya “HIGH QUALITY PRODUCT WITH LOW PRODUCTION COST…

Dibawah ini adalah video youtube dari  Mr.Taiichi Ohno , beliaulah yang kita bicarakan sebagai salah satu konseptor jidouka .. kalau ada yang bisa menerjemahkannya akan saya doakan panjang umur dan murah rejeki …soalnya cuma bisa nangkep beberapa kata saja ..  gue cuma suka wajahnya keliatan semangat & optimis walau usianya sudah cukup tua….